Le facteur A +++

Jean-Marie Gerber

La Poste Suisse a introduit depuis plusieurs années une évaluation annuelle de son personnel. Cette méthode de «gestion» des ressources humaines – ressources conçues au même titre qu’une matière première  – existait avant la dissolution des PTT en 1998. Par la suite, cette évaluation a pris le nom de focus.

Terme anglais qui signifie simultanément: «objectif», «mettre au point», «centrer», «réorienter», etc. Derrière ces différents sens se cache un vaste programme. «Mise au point» et «recentrage» ressortent, à l’origine, de la terminologie photographique. Ce n’est pas un hasard: comme une image initialement floue, le salarié doit devenir net, clair pour être mieux géré et, en même temps, se «centrer» sur les objectifs fixés par l’entreprise.

«Les bons» et les «mauvais»

Participant de la stratégie d’individualisation des salarié·e·s – de destruction de tout collectif échappant à la hiérarchie  – ces méthodes de «management» se sont étendues depuis une vingtaine d’années. A La Poste, les objectifs individuels, «fixés d’un commun accord et après discussion» (sic), se doublent désormais d’objectifs fixés aux teams (équipes) et à l’unité plus vaste à laquelle appartient chaque salarié•e.

Ainsi, à l’individualisation, aux «bilan de situation et contrôle d’efficacité» – avec des «plans de mesures» si les objectifs ne sont pas atteints  – s’ajoute désormais l’émulation au sein des teams. Chaque team se voit attribuer des objectifs «collectifs» à tenir pour la qualité. Par exemple, pour les facteurs, «la diminution de 25 % des réclamations de la clientèle, en prenant pour base 4,1 réclamations par mois et par team». Des objectifs concernent plus directement le temps de travail effectif: par exemple, le cumul d’heures supplémentaires non encore compensées (les «arriérés») dans le but de comprimer au maximum le volume de leur compensation en temps. Comme dans l’ensemble des entreprises, la «lutte contre l’absentéisme» – dont le taux, en Suisse, est le plus bas d’Europe  – est une autre cible de la gestion.

Chaque mois, des indicateurs sont publiés et affichés, dans le but d’illustrer la mise en compétition des différentes équipes. Par exemple, les «réclamations», par catégorie, donnent lieu à des graphiques sous forme de colonnes: plus la colonne est élevée, plus le team est «mauvais». Ce système vise à contraindre le salarié à s’impliquer dans la politique de rentabilisation par le double biais de l’entretien annuel et par celui du contrôle que chacun effectue sur chacun, au sein du team, pour «ne pas faire monter le nombre d’erreurs».

Le raffinement de cette gestion fera un bond en avant dès 2009. A l’entretien d’évaluation s’ajoutera un entretien de bilan de santé individuel avec le responsable fit. Ce terme a aussi diverses significations qui s’étalent de: «être en bonne santé, en forme», «être convenable, compétent» en passant par «être adapté». A cela s’ajoutera une nouvelle formule d’entretien annuel d’évaluation pour tout le personnel.

De la qualification aux compétences

L’entretien annuel d’évaluation, focus, est le biais par lequel est remise en cause l’ancienne notion de «qualification». A un CFC (certificat fédéral de capacité) ou à tout autre diplôme professionnel obtenu «pour la vie» s’ajoute – et se substituera en partie  – les «compétences» déterminées par la direction.

Le diplôme constitue «une sorte d’avantage acquis une fois pour toutes; le diplôme ne donne aucune indication sur le degré d’obsolescence du capital humain» 1. Le diplôme ne se fonde pas sur «la performance effective au travail», ce qui est considéré inadéquat pour ce qui est de la «compétitivité de l’entreprise», compétitivité sans cesse remise en cause à l’échelle internationale.

Dans ce contexte, il devient donc important pour les entreprises de se reférer à un système de «compétences» qu’elles érigent. Plus indéfinissables et plus vastes que les qualifications reconnues par des diplômes, ces dernières ont de plus un double avantage. Tout d’abord, elles peuvent s’obtenir en dehors des circuits de formation traditionnels, c’est-à-dire dans l’entreprise, en valorisant, captant et formatant les «compétences» acquises dans la vie sociale, associative, sportive, etc. Ainsi l’entreprise fait s’estomper la frontière entre «travail» et «hors travail». Ensuite, les «compétences» n’ont pas la «rigidité» d’un diplôme, elles peuvent être réévaluées en permanence, avec les conséquences qui peuvent en découler en termes de salaire et d’emploi.

«L’obsolescence du capital humain» est donc mieux prise en compte par ce moyen: il s’agit de mobiliser des «compétences», parfois cachées, afin d’assurer la compétitivité des entreprises. C’est bel et bien cet esprit qui anime les entretiens focus de La Poste helvétique.

«Focus» ancienne manière

L’examen du système focus ancienne manière est utile pour saisir le sens du changement en cours. Jusqu’à fin 2008, une fois par année, le postier était convoqué par son teamleader et son responsable de conduite. Ce dernier titre est attribué aujourd’hui à l’antique «chef de service du personnel». Cette nouvelle dénomination sert à indiquer qu’il faut «conduire» et «stimuler» l’autonomie – certes contrôlée… – des teams et des postiers vers des objectifs assurant «l’avenir d’une entreprise en mouvement perpétuel» et confrontée «aux défis du changement dans un environnement concurrentiel».

L’entretien se déroule en trois temps. Il débute par l’évaluation des objectifs professionnels. Il se poursuit par la prescription d’objectifs de compétences. Il se termine par une évaluation globale qui donne lieu à des notes 2. Dans la première étape, différentes rubriques d’objectifs particuliers, fixés à l’ensemble des salariés, font l’objet d’une évaluation individuelle. Au cours de la seconde, centrale, sont élaborés les «objectifs de compétences» sur la base de l’évaluation des objectifs passés. Cette évaluation se décompose en quatre éléments:

1° Les «compétences professionnelles» qui comprennent les «connaissances» et les «capacités professionnelles».

2° Les «compétences personnelles» qui se déclinent sous des termes tels que: «l’engagement», «le comportement», la «transformation», «l’innovation» ainsi que la «disposition à évoluer et à se perfectionner».

3° Les «compétences sociales» qui désignent «l’orientation client» (les réclamations des clients, l’attitude du salarié envers les clients), «l’aptitude à coopérer et à travailler en équipe» et «l’aptitude à communiquer».

4° Les compétences de gestion qui concernent uniquement lesdits cadres et les teamleaders qui sont évalués sur «la gestion des affaires», la «gestion et promotion du personnel» ainsi que le «soutien à la gestion et [le] conseil».

A chacune des rubriques correspond, le cas échéant, un «objectif convenu» l’année précédente. Celui-ci cible les principaux «manques» du salarié qui ont été relevés lors de l’entretien précédent. Chaque rubrique, dans tous les cas, fait l’objet d’une évaluation. Celle-ci est «validée» par un commentaire ajouté par les deux personnes qui conduisent l’entretien. Pour chacune, le facteur doit exprimer son accord ou argumenter s’il ne partage pas l’évaluation. La pression est telle que les désaccords ou les procédures de recours ne créent pas des piles de dossiers sur le bureau de l’ ombudsman (médiateur).

Enfin, la dernière partie récapitule l’ensemble en une «évaluation globale». Cette dernière établit une «moyenne» de toutes les évaluations, divisées en deux: «l’évaluation des objectifs professionnels» et «l’évaluation des compétences», correspondantes aux deux parties précédentes. Elle comporte quatre notes, allant de A ++ à C. La première qualifie une personne qui «dépasse largement les exigences et les objectifs de la fonction». A + indique le dépassement des «exigences et des objectifs de la fonction». A renvoie au postier «qui satisfait entièrement aux exigences et aux objectifs de la fonction». B note le postier qui «satisfait en grande partie aux exigences et aux objectifs de la fonction». Enfin, C est la note qui s’abat sur le postier qui ne «satisfait [que] partiellement aux exigences et aux objectifs de la fonction».

Le postier a encore l’occasion de faire des remarques et il peut discuter de «mesures de développement et de formation» ou «d’objectifs de développement à long terme». Puis, le salarié signe son entretien d’évaluation en exprimant son accord ou non. Dans la grande majorité des cas, le salarié «est d’accord». Dans le cas inverse, une procédure est ouverte qui doit, rapidement (délai de 14 jours), «éliminer les divergences». En dernier recours, appel peut être fait au service de «l’ombudsman». Le «collaborateur» qui voudrait contester une telle évaluation hésite à deux fois, pour ne pas dire plus. En effet, une telle procédure est plutôt intimidante. Ce d’autant plus qu’il n’a guère la possibilité de s’appuyer sur un contrepoids collectif, syndical ou autre.

Révolution au pays de «focus»

A partir de 2009, ce système d’évaluation va être révisé en profondeur. Au total 12 rubriques de «compétences poste» 3 serviront de guide pour l’évaluation.

Selon la direction, l’ancienne formule d’entretien ne scrute pas suffisamment en profondeur le salarié. Il est donc nécessaire de le scanner sous toutes les faces. De nouvelles catégories soumises à l’évaluation ont été ajoutées ainsi que des «objectifs d’équipe». Parmi ces nouvelles rubriques, on peut mentionner: la «volonté d’efficacité», l’«aptitude au feed-back et à la réflexion», la «gestion des conflits», le «rôle d’exemple», l’«action et réflexion stratégiques», la «gestion des processus de changement». Ces trois dernières catégories concernent prioritairement les teamleaders et les cadres.

L’implication du salarié devient pour la première fois un objectif explicite: «vous pouvez, et devez même, vous impliquer», est-il écrit dans le formulaire d’entretien. Les objectifs «souhaités» doivent être définis avec le supérieur.

Le postier exemplaire

A partir des définitions, mots clés et profils définissant chacune des rubriques de compétences, nous pouvons nous efforcer de construire le «postier A +++ ». C’est-à-dire le facteur parfait selon le modèle qui ressort de ces définitions et des exigences de rentabilisation de l’entreprise. C’est ce postier conceptuellement construit qui servira de référence implicite à l’évaluation. L’écart entre le modèle présenté ici et la réalité sera restreint.

Notre super-postier dépasse plusieurs indicateurs de performance. Il est donc productif «dans la qualité et la quantité exigées». Il «respecte les processus de travail et les instructions de services convenus» ainsi que «l’offre de prestation, les fenêtres horaires et les délais prescrits». C’est donc quelqu’un de rapide et de fiable, qui ne cumule pas les heures supplémentaires.

De plus, il «respecte les prescriptions de sécurité et est actif dans la prévention». Voilà une autre nouveauté: le postier est directement responsable de sa sécurité; il ne prend pas de risques inutiles quelle que soit la contrainte temps; il est vigilant et signale à la hiérarchie (dénonce) chacun de ses collègues qui n’adopte pas un «comportement» correspondant à cette responsabilité en matière de sécurité.

Pour assurer ses compétences professionnelles, le postier doit disposer des connaissances dites professionnelles adéquates. C’est pourquoi il «développe en permanence ses connaissances et est à la pointe dans son domaine». Il tâchera donc de s’adapter sans cesse aux changements en cours ou, même mieux, il les anticipera et proposera des améliorations, c’est-à-dire l’accroissement de la productivité et de l’exploitation de sa force de travail.

Les connaissances professionnelles définies doivent «pouvoir s’appliquer de manière appropriée sur les plans de la qualité et de la quantité», ce qui est caractérisé comme capacités professionnelles. Il s’agit donc de faire le lien entre les connaissances professionnelles et les différentes capacités professionnelles. Parmi elles, les principales sont: «maîtrise des méthodes et des instruments, adresse, habileté, technique de travail, efficacité et rapidité».

Le superpostier «traite donc l’essentiel» et «progresse de façon systématique»; il ne s’attarde pas inutilement à traiter des éléments qui ne correspondent pas aux objectifs imposés. Dans ce but, il «travaille de manière aussi détaillée que possible»; il «définit les différentes étapes avant d’atteindre l’objectif» en comparant de façon régulière «la situation actuelle à l’objectif visé» et «prend les mesures appropriées à la situation». C’est un PDG idéal. On peut se poser la question: le futur nouveau directeur de La Poste sera-t-il à la hauteur de toutes ces exigences, compétences, qualifications? Pour ce qui est de son salaire, la réponse est plus facile.

Un engagement soutenu

Les compétences professionnelles ne suffisent pourtant pas. Toute une gamme de compétences personnelles vient renforcer les premières. Pour commencer, le superpostier doit «s’engager de manière ciblée». C’est-à-dire qu’il doit «viser le succès de l’entreprise en poursuivant les objectifs fixés en faisant preuve d’un engagement soutenu». Il importe donc de «travailler de manière efficace en apportant tout le soin requis», en utilisant l’ensemble des «ressources existantes de manière productive». Les «décisions de l’entreprise» doivent être défendues «avec loyauté». Les obstacles doivent être surmontés et il faut être «capable de garder son dynamisme dans les situations difficiles».

Notre postier fait donc preuve de «volonté et d’enthousiasme dans le travail», de «détermination, constance et persévérance». Il est toujours capable «d’automotivation». Par sa «ponctualité» et sa «fiabilité», il est disponible en tout temps et il «vise les meilleurs résultats, le succès pour lui et pour l’entreprise» et fournit un travail de «si bonne qualité que cela se révèle payant». Pour qui? Les postiers, les usagers? La direction, l’entreprise et les détenteurs du capital?

En cas de difficultés, il prend des «mesures à temps», «persévère jusqu’à ce que les objectifs, exigeants mais réalisables, soient atteints». Dans tous les cas, il ne se laisse pas décourager.

En deuxième lieu, il adopte un «comportement responsable», c’est-à-dire qu’il a «le sens des responsabilités» et qu’il «agit selon les règles de l’économie du marché» de «manière indépendante en visant le succès». Dans ce but, il doit être en mesure de prendre des «décisions courageuses» et parfois «risquées» en ayant toujours à son esprit (entrepreneurial) «d’initiative» une «conscience des coûts» et une «conscience écologique». Il doit donc être «crédible» en apportant des «solutions personnelles», de façon «rigoureuse», sans «monopoliser le temps des autres personnes» et en ne demandant «de l’aide seulement lorsque ses propres possibilités sont épuisées» (sic).

En troisième lieu, il est capable «d’innover» en remettant «en question les procédures de travail» et en signalant «ce qui n’est pas économique». Il est donc disposé à proposer «des améliorations». Les qualités à mobiliser dans ce but sont: «la lucidité, la créativité, la réflexion, la capacité de se remettre en question».

En quatrième lieu, il fait preuve d’une «disposition à évoluer et à se perfectionner». Ainsi, notre postier ne sera jamais obsolète et toujours «à jour» (comme le programme informatique idéal). Il est donc «prêt à changer et à apprendre». Pour cela, il est nécessaire «d’être ouvert à la nouveauté» et il s’y adapte avec une grande facilité.

Il pourra donc toujours «se développer sur les plans technique et personnel». Il sera donc toujours «tolérant devant l’ambiguïté» et s’intéressera aux «nouvelles technologies». Il ne s’endormira jamais sur ses lauriers, car il «réagit de manière active et avec souplesse aux changements de situation et se réoriente en fonction de ceux-ci». Il peut passer «rapidement d’une tâche à l’autre» en supportant toujours «les situations de flou, d’incertitude et d’instabilité».

Le postier toujours positif

Les compétences professionnelles et les compétences personnelles ne suffisent toujours pas à notre postier pour éviter l’obsolescence qui le guette: il doit encore faire preuve de compétences sociales. Tout d’abord, son «orientation client» («externes et internes») est assurée par «son amabilité» et sa «serviabilité» et sa volonté de «proposer des solutions optimales pour les deux parties». Il comprend les «préoccupations du client» – que ce soit un centre de profit au sein de l’entreprise ou un client de l’entreprise  – mais il doit tenir compte «des résultats», il doit donc avoir une «faculté de s’identifier» à la profitabilité.

Le superpostier est donc quelqu’un qui «soigne son apparence», poli, «capable de se mettre à la place du client». Il ne laisse pas de côté ceux qui sont «difficiles» et il est toujours positif. Car il est bien conscient qu’il est important pour lui et pour l’entreprise de «fidéliser les clients», ce qui est «essentiel pour les résultats» de l’entreprise dans un environnement concurrentiel.

Ensuite, il fait montre en tout temps de son «aptitude à coopérer et à travailler en équipe». Il «assiste ses collègues et recherche le succès commun», y compris avec ceux d’entre eux qui sont «moins compétents». Il doit donc s’«impliquer» tout en étant «patient» avec eux. Il adopte «un comportement loyal et est correct avec ses supérieurs». Il n’entre jamais «dans des machinations déloyales (intrigues, mobbing, etc.)». Il contribue toujours à ce que «l’atmosphère soit positive» en gérant au mieux les «conflits» dans la «franchise», «l’acceptation des critiques constructives et la volonté d’en tirer des leçons». Autrement dit, il est une force de travail totalement subordonnée aux exigences de la rentabilisation de l’entreprise.

Enfin, son «aptitude à communiquer» ne lui fait jamais défaut, sauf dans un domaine: celui de la revendication face à la direction. Il ne doit pas «mobber» la direction.

En effet, il s’efforce de «rendre accessibles toutes les informations nécessaires en temps voulu en fonction de leur destinataire». Il «écoute attentivement». Il ne ménage pas son attention aux autres. Il «s’adapte à leur langage», il «encourage le dialogue» en formulant des «questions simples» et il «exprime ses sentiments et ses idées de façon compréhensible et adaptée à ses interlocuteurs»…, entre autres lorsqu’il s’agit de supérieurs qui pourront plus aisément repérer la moindre réticence et prendre les mesures d’ordre «qui s’imposent».

Des compétences de gestion, au nombre de trois («gestion des affaires», «gestion et promotion du personnel» et «soutien à la gestion et conseil»), s’ajoutent aux trois autres. Elles s’adressent aux échelons hiérarchiques directement au-dessus des postiers: les teamleaders, les cadres et responsables de conduite.

Cette construction du superpostier, cru 2009 et suivants, repose sur une collection de citations qui fait ressortir le «type idéal d’individu» nécessaire au fonctionnement d’une entreprise moderne qui a évacué tout affrontement social, oppositions collectives, etc.

Les postiers sont considérés comme de simples rouages à l’identique de ceux d’une machine. Le travail vivant devient identique au travail mort. Autrement dit, la force de travail doit tourner comme l’engrenage d’une machine à trier le courrier. C’est du Charly Chaplin dans Les Temps modernes, des temps modernes rêvés par la direction de La Poste helvétique.

Un rêve qui lui est facilité par la collaboration complète de ce qui est censé être un syndicat dans cette entreprise – Syndicom et Transfair  – et n’est, comme nous l’avons déjà souligné, qu’un appendice des ressources humaines. Reste à préciser les pistes pour une contre-offensive collective, face à ce formatage de l’entreprise, des cadres, de l’ensemble de la hiérarchie et des salarié ·e·s.

1. Les politiques européennes d’éducation & de formation à travers les textes, Jean-Luc de Meulemeester et Denis Rochat, in revue Agone No 29/30, 2003, p. 64. Ibid. pour la citation suivante.

2. L’ensemble des passages entre guillemets sont constitués d’expressions tirées de la «fiche d’entretien focus», document de base servant à l’évaluation «du collaborateur».

3. L’ensemble des citations sont constituées du «formulaire d’entretien» focus et du document «compétences postes». Ce second texte est un recueil de «définition» et de «mots clés» servant à définir le «profil» nécessaire pour chacune des douze rubriques.

(20 septembre 2008)